Vous restez convaincu de la bonne marche de votre entreprise, et la question de conserver ou non ces titres ne s’est jamais vraiment posée. Après tout, ces actions, vous les avez reçues gratuitement.

Cadre dans une multinationale, vous les recevez avec vos bonus, sous forme de RSU² ou de stock-options³, sans vraiment y prêter attention. Entre les réunions, les voyages et la famille, votre patrimoine passe après. Année après année, ces titres s’accumulent, au point de représenter une part importante de votre fortune.

Ce sentiment est trompeur. Conserver ces actions n’a rien d’un choix d’investissement: c’est le résultat d’une succession de biais psychologiques, qui agissent à la livraison des titres, pendant leur détention, puis lorsque le cours baisse. Notre propos n’est pas de vous dire de vendre mais de vous aider à transformer un réflexe en décision.

Des biais psychologiques à la fiscalité, en passant par le double risque humain et financier, nous vous proposons une mini-série d’articles sur les actions de votre entreprise. Commençons par les biais, avec un principe à garder en tête: en finance comme dans la vie, il faut toujours se méfier de soi-même.

Les biais à la livraison: la décision que vous ne prenez pas

Le biais de statu quo

Le premier biais, dit de statu quo, pousse à s’en tenir à la situation existante, autrement dit à ne rien faire. Cette non-décision n’est d’ailleurs pas réservée aux bénéficiaires de plans d’actions, puisque les héritiers y sont également confrontés. Économiquement, c’est pourtant une décision d’achat.

Posez-vous la question: si ce bonus avait été versé en cash, auriez-vous acheté pour le même montant d’actions de votre entreprise? Si la réponse est non, ne rien faire revient à prendre une décision que vous n’auriez jamais prise volontairement. Samuelson et Zeckhauser ont décrit ce biais dans leur étude «Status Quo Bias in Decision Making» (1988).

L’effet «argent du casino»

Au casino, on mise plus facilement les gains de la soirée que l’argent apporté en arrivant: ces jetons-là semblent ne rien coûter. Richard Thaler et Eric Johnson ont baptisé ce deuxième biais l’effet «argent du casino», dans un article au titre explicite: «Gambling with the House Money…» (1990). Des actions reçues sans rien débourser déclenchent le même réflexe : on les range dans un compte mental à part, où les pertes semblent moins réelles.

Supposons que vos actions aient perdu 30% de leur valeur sur les cinq dernières années. Fort de ce raisonnement, vous vous dites peut-être: «J’ai reçu CHF 70.- gratuitement. Même si ça valait 100.- il y a cinq ans, ça reste un gain de 70.-».

Ce calcul est faux. Si vous aviez reçu ces 100 francs en cash et les aviez laissés sur un compte courant, ils vaudraient toujours 100 francs. La moins-value de 30% est donc bien réelle.

Allons plus loin. Sauf besoin de liquidités à court terme, vous ne les auriez probablement pas laissés dormir sur un compte: vous auriez cherché à les faire fructifier. C’est peut-être d’ailleurs ce que vous vous êtes dit: «ils sont déjà investis, je n’ai rien à faire.»

Or, si vous aviez choisi vous-même un placement de 100 francs et qu’il avait perdu 30% en cinq ans, vous seriez bien moins conciliant. Vous vous en voudriez d’avoir fait le mauvais choix, ou vous en voudriez à votre gestionnaire. C’est pourtant exactement la même perte. Et mathématiquement, pour revenir de 70 à 100, il faut un gain de près de 43%.

Les biais pendant la détention: quand la proximité brouille le jugement

Le biais de familiarité et la vision tronquée

Notre troisième biais naît de la familiarité. Parce que vous voyez votre entreprise de l’intérieur, vous avez le sentiment de la connaître mieux que n’importe quel investisseur. C’est ce que les psychologues appellent l’illusion de connaissance, une forme d’excès de confiance: un raisonnement que l’on ne soumet à aucun verdict extérieur.

Or ce que vous voyez de l’intérieur n’est souvent qu’une partie du tableau. Vous travaillez peut-être dans la branche la plus dynamique du groupe (croissance à deux chiffres, records réguliers, nouveaux marchés, innovations produits…). Sans être dans le déni, vous pouvez alors ne pas remarquer que le paquebot stagne, recule, voire, pire, prend la mauvaise direction

Shlomo Benartzi a mesuré un biais voisin, l’extrapolation excessive, sur les plans de retraite américains («Excessive Extrapolation…», 2001). Les salariés dont l’entreprise avait le mieux performé en bourse sur les dix années précédentes y plaçaient près de 40% de leurs versements volontaires, contre environ 10% pour ceux dont l’entreprise avait le moins bien performé. Or ces choix ne prédisaient pas la performance future. Autrement dit, ils ne reflétaient pas une meilleure connaissance de l’entreprise: les salariés prolongeaient simplement la tendance passée.

L’attachement et la conformité

De tous ces biais, les deux suivants sont probablement ceux qui mettent le plus à mal votre objectivité.

Le premier est l’attachement. Vous êtes sans doute attaché émotionnellement à votre entreprise, et c’est bien normal: vous y passez la majorité de votre temps, vous y avez des amis. Or on ne se sépare que difficilement de ce à quoi l’on tient, et cet attachement renforce encore les biais précédents.

Lauren Cohen a mesuré l’effet de cette loyauté dans son étude «Loyalty-Based Portfolio Choice» (2009). Il a comparé deux catégories de salariés américains. Les premiers travaillent dans une entreprise indépendante : acheter l’action de leur employeur, c’est investir dans leur propre métier. Les seconds travaillent dans une division d’un grand groupe: l’action de leur employeur reflète aussi des activités qui leur sont étrangères. Résultat: les premiers investissent nettement plus dans leur employeur, environ 75% de plus que les seconds. Autrement dit, vous vous attachez à votre équipe et à votre métier, pas à l’ensemble du groupe dont vous détenez pourtant les actions. Selon ses estimations, cette loyauté peut coûter près de 20% du revenu de retraite.

Le second est la conformité. Il y a d’abord le « qu’en dira-t-on » au sein de l’entreprise : « il a vendu ses actions », comme un aveu de défiance. Il y a ensuite les collègues et la presse, qui confortent votre choix. Autour de vous, tout le monde garde.

Keynes l’avait résumé dès 1936: «Worldly wisdom teaches that it is better for reputation to fail conventionally than to succeed unconventionally.» (La sagesse pratique enseigne qu’il vaut mieux, pour sa réputation, échouer de manière conventionnelle que réussir de manière non conventionnelle, traduction libre.)4

Après la baisse: l’effet de disposition

«Et puis ça finira bien par remonter…»

Le sixième biais est l’effet de disposition, proche de ce que l’on appelle aussi l’escalade d’engagement. Il se manifeste après un événement qui fait baisser le cours: une mauvaise décision stratégique, l’arrivée d’un produit concurrent, ou encore un avertissement sur résultats. Il consiste à refuser, souvent inconsciemment, d’admettre une erreur et de couper ses pertes. Hersh Shefrin et Meir Statman l’ont résumé dès le titre de leur étude: «The Disposition to Sell Winners Too Early and Ride Losers Too Long» (1985). Les investisseurs vendent leurs gagnants trop tôt et gardent leurs perdants trop longtemps.

Couper une position perdante revient à reconnaître, au moins en partie, une erreur de jugement. Et plus la baisse est lente et prolongée, plus la décision devient difficile: aucune chute n’est assez brutale pour l’imposer.

Prenez l’exemple de Nestlé. Début 2022, l’action cotait autour de 129 francs. Fin septembre 2026, elle s’échangeait autour de 75 francs, soit une baisse d’environ 40%, alors que le SMI progressait d’environ 8% sur la même période. Sur une base 100, fin septembre 2026, le SMI valait 108, Nestlé 58. Aucune chute brutale: une érosion lente, ponctuée chaque année d’une bonne raison d’attendre (changement de direction, plan de relance, cessions d’activités). Pour un collaborateur qui détient des actions de son employeur, «parce que c’est Nestlé» est l’argument parfait pour ne jamais vendre.

Cet exemple ne dit rien de la valeur actuelle de l’entreprise. Il illustre seulement le piège de conserver un titre par habitude plutôt que par analyse. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

Traiter ces actions comme n’importe quel investissement

La proximité ne garantit donc pas l’objectivité, elle en donne seulement l’illusion. Une question simple permet pourtant de tester votre conviction : avez-vous lu les états financiers de votre employeur sur les cinq, dix ou quinze dernières années ? Un investissement à long terme repose sur l’analyse fondamentale de l’entreprise, pas sur une impression.

Benjamin Graham l’a formulé en une phrase: «L’investissement est d’autant plus intelligent qu’il sera traité professionnellement.»⁵ Il s’étonnait d’ailleurs de voir tant d’hommes d’affaires compétents oublier, en bourse, les principes qui ont fait leur succès dans leurs propres affaires. Le value investing, la méthode que nous pratiquons, part de la même idée : une action n’est jamais un symbole, c’est une part d’entreprise, que l’on achète seulement si son prix offre une marge de sécurité par rapport à sa valeur intrinsèque. Appliquée aux actions de votre employeur, cette grille pose trois questions: l’entreprise crée-t-elle de la valeur sur la durée? Son prix actuel offre-t-il cette marge de sécurité? Et l’achèteriez-vous aujourd’hui, avec votre propre argent?

Nous ne prétendons pas être immunisés. Même en tant que gérants, analystes et investisseurs externes, il nous arrive de «tomber sous le charme» d’une entreprise au point de ne pas la vendre quand le vent tourne. Et pourtant, sauf à siéger au conseil d’administration, nous n’y avons aucune attache humaine. La vision d’un dirigeant, la qualité des produits ou la dynamique d’un marché suffisent alors à créer un attachement: le même biais, sans même l’excuse de la proximité. C’est précisément pour cela qu’une méthode écrite vaut mieux qu’une conviction.

Les garder, oui, mais par choix

Vos actions ne sont pas un cadeau. Elles représentent une partie de votre rémunération, réinvestie chaque année dans un seul titre, sans que vous l’ayez jamais décidé.

Il ne s’agit pas forcément de les vendre : votre entreprise est peut-être un excellent investissement. Mais elle doit le rester à vos yeux pour de bonnes raisons. À la prochaine livraison d’actions, prenez le temps de vous poser les trois questions de l’investisseur: l’entreprise crée-t-elle de la valeur sur la durée? Son prix offre-t-il une marge de sécurité ? L’achèteriez-vous aujourd’hui avec votre propre argent? Si vous les gardez après cela, ce sera un choix. C’est tout ce qui compte.

Reste une question que les biais empêchent justement de poser: quel poids ces actions représentent-elles dans votre patrimoine? Si votre entreprise traversait une crise, vous pourriez perdre à la fois votre emploi et une partie de votre épargne. Ce sera l’objet du prochain article.

Vous détenez des actions de votre employeur et souhaitez évaluer leur place dans votre patrimoine ? Retraites Helvétiques vous propose un premier entretien pour faire le point. [Prendre rendez-vous]

1 Actions : titre de propriété représentant une petite part du capital d’une entreprise. En détenir fait de vous un copropriétaire (actionnaire) et vous donne deux droits : 1. Recevoir une part du bénéfice de l’entreprise si elle en distribue (dividende) et 2. Voter lors des assemblées générales.

2 RSU (Restricted Stock Units, ou unités d’actions restreintes) : forme de rémunération en actions offerte par une entreprise à ses collaborateurs. L’employeur s’engage à vous remettre un nombre précis d’actions à une date future. Les actions ne vous appartiennent pas immédiatement : vous devez remplir une condition de présence ou de performance pendant une période déterminée, dite période d’acquisition (vesting), pour les recevoir, souvent par tranches. En Suisse, leur valeur est imposée comme un revenu au moment où elles sont définitivement acquises (art. 17a ss LIFD, état 2026).

3 Stock-option : droit accordé par une entreprise à ses collaborateurs d’acheter des actions de la société à un prix fixé à l’avance (le prix d’exercice), généralement après une période d’attente. Si le cours dépasse ce prix, l’option permet d’acheter les actions avec un rabais. Leur traitement fiscal en Suisse fera l’objet d’un prochain article de cette série.

4John Maynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest and Money, 1936, chapitre 12, section V.

5Benjamin Graham, L’Investisseur intelligent, chapitre 20, section « En résumé », p.314. Valor Editions. Traduit de l’américain par Antoine Dublanc. 1991.

Sources :

  • Samuelson, W., Zeckhauser, R., « Status Quo Bias in Decision Making », Journal of Risk and Uncertainty, vol. 1, 1988, pp. 7-59.
  • Thaler, R. H., Johnson, E. J., « Gambling with the House Money and Trying to Break Even : The Effects of Prior Outcomes on Risky Choice », Management Science, vol. 36, n° 6, 1990, pp. 643-660.
  • Benartzi, S., « Excessive Extrapolation and the Allocation of 401(k) Accounts to Company Stock », The Journal of Finance, vol. 56, n° 5, 2001, pp. 1747-1764.
  • Cohen, L., « Loyalty-Based Portfolio Choice », The Review of Financial Studies, vol. 22, n° 3, 2009, pp. 1213-1245.
  • Shefrin, H., Statman, M., « The Disposition to Sell Winners Too Early and Ride Losers Too Long : Theory and Evidence », The Journal of Finance, vol. 40, n° 3, 1985, pp. 777-790.